El gerente general de una de las más importantes empresas del país, me invitó a participar en una de las reuniones de rendición de cuentas de su compañía. El objetivo de la invitación era validar si el proceso actual era el más conveniente.

Desde hace un año están sumergidos en una cultura de rendición de cuentas, para lo cual habían contratado a una prominente empresa internacional. Esta les ayudo en la implementación de una cultura de ejecución basada en:

• Pocas metas realmente importantes.

• Llevar datos de sus principales metas e indicadores.

• Mantener un ritmo en la cadencia de sus reuniones de rendición de cuentas.

• Otras prácticas.

Sin embargo, el gerente general no miraba el impacto de dicha cultura en los principales resultados de su empresa.

Enfoque en el ritmo

Muy interesado en la reunión, el gerente general asistió. Esta inició a la hora y el primer punto fue revisar los compromisos de la reunión anterior. Su primera pregunta fue si cada uno había realizado los compromisos en tiempo. Esto último llamó mi atención, porque en ningún momento preguntó: ¿Qué impacto había tenido la ejecución de estos compromisos en los resultados? Eso me daba un indicativo que la reunión se enfocaba en puro ritmo, sin poner atención a la intensidad.

Posteriormente, informó que iniciarían la presentación con el avance de las metas del área comercial, para lo cual el gerente del departamento comercial, presentó sus tres principales metas: atracción de nuevos clientes, crecimiento en ventas y retención de clientes actuales. 

Me llamó mucho la atención, que la presentación de datos de las tendencias de cada uno de los indicadores estaban bajo sus tres metas. Y en una de ellas, el crecimiento en ventas, el patrón se dirigía a la baja significativamente durante las últimas 4 semanas. 

El gerente general preguntó: ¿Cuál es el problema que ocasiona la caída en las ventas? El presentador respondió que él creía que la situación económica era la causa. Luego agregó que había nuevos competidores, con propuestas de servicio y productos nuevos. Además, sentía que la estrategia de descuentos en los precios de sus productos, no estaba funcionando como lo habían diseñado en el plan comercial. Entonces dijo: ¡vamos a estudiar qué hacer y la siguiente semana les informo!

Todos los asistentes aplaudieron la presentación y luego pasó el siguiente presentador, del área de producción. Él siguió con la misma dinámica, y así uno tras otro,los gerentes de las diferentes áreas, presentaron de la misma manera. Al terminar, el gerente general les preguntó: ¿tienen algún compromiso que nos ayude al desempeño para la siguiente semana? Fueron muy pocos los que dieron alguno. Acto seguido la reunión terminó y se despidieron del gerente general.

Disciplina, pero no intensidad

Posteriormente el gerente general me preguntó: ¿Cómo viste nuestra metodología de rendición de cuentas? Inmediatamente yo le respondí. El problema es que tienen ritmo disciplinado, pero no hay intensidad, por eso su proceso de rendición de cuentas no tiene los impactos en los resultados que usted esperaba. Luego él me preguntó: ¿Qué hago?

Tuvimos una larga charla sobre desempeño, la importancia de entender que la gestión de la ejecución necesitaba ritmo disciplinado, sí y sólo sí, se cuenta con intensidad, que la “intensidad junto con el ritmo” nos impacta en los resultados. Él muy inteligente como era, me dijo: si lo entiendo, pero aún no estoy claro de ¿Qué tengo que cambiar en mis reuniones?

Le indique que hay varias prácticas que le introducen intensidad a sus reuniones. Una de ellas se llama los cuatro cuadrantes, que sirve para impulsar las decisiones que impactan en los resultados.

De acuerdo a un artículo del Harvard Business Review “HBR Guide to Making Every Meeting Matter”, en Estados Unidos, hay más de 11 millones de reuniones diarias, de las cuales el 80% de los asistentes no ponían atención a las mismas y que el 90% de los asistentes a dichas reuniones indican que las reuniones eran utilizadas para revisar datos y no para tomar decisiones que impactarán en los resultados.

Le comenté que cuatro cuadrantes, era una metodología para equipos de alto rendimiento, la que se basa en hacer 4 preguntas fundamentales:

Brecha

¿Qué se suponía que lograríamos en resultados v/s qué logramos en realidad? Acá encontramos tres drivers para la mejora o la innovación, que utilizaban dichos equipos, para seguir la secuencia de preguntas:

• El primero era cuando el desempeño bajaba.

• La segunda cuando el desempeño se estabilizaba (estatus quo) durante más de tres semanas o más.

• El tercero era cuando, a pesar que estaban mejorando los resultados, se tenía más de tres semanas con un crecimiento tendencial, por lo que había que romper dicha inercia en los resultados.

Aprendizaje

Posteriormente al identificar cualquiera de estos patrones o disparadores de mejora o innovación, se procedía a la siguiente pregunta: ¿Por qué se dio el problema? ¿Cuáles  fueron sus potenciales Causas?

Priorización

Luego procedemos a preguntarnos ¿Cuál es la causa raíz?

Acción

Y la pregunta final: ¿Qué debemos hacer para eliminar la causa raíz? Esto nos impulsa a definir acciones ya sean de mejora o de innovación y luego nos preguntamos: ¿Quién lo debe hacer? ¿Para cuándo? ¿Qué impacto esperamos de la implementación de esta acción? ¿cómo le daremos seguimiento? ¿Cómo aseguramos que la causa raíz, no vuelva a sucedernos?

Aplicando los cuatro cuadrantes

El gerente general me indicó: ¡ya entendí!. En las reuniones debemos aplicar estos cuatro cuadrantes y me respuesta fue: no en las reuniones, se debe hacer entre reuniones. Es decir, las personas deben ir a la reunión con el análisis de cuatro cuadrantes ya realizado. De este modo la concentración de los asistentes a la rendición de cuentas, no son los datos, sino la acción que implementaremos para atacar la causa raíz. Esto nos da una intensidad que antes no teníamos en las reuniones, es decir: enfocar la reunión a las decisiones que impulsan el desempeño, no a los datos o al análisis, la intensidad es respecto a las decisiones que mueven nuestros resultados.

Él me contestó: que interesante, es decir que si en una reunión no salimos con decisiones de acciones que impulsen los resultados, ya sea de mejora o de innovación ¿estamos perdiendo el tiempo? Mi respuesta fue: sí, lo que ocurre es que reuniones sin impacto, sin influir en las acciones, sólo enfocados en el ritmo, no nos sirven. Si no hay intensidad dentro del ritmo, estamos dentro de lo que el artículo de Harvard llama ¡pérdida de tiempo y recursos! Es decir reuniones inefectivas e ineficientes. Luego me comentó: excelente, ahora entiendo muy claramente porqué no logramos impulsar nuestros resultados hacia adelante, sin intensidad no importa el ritmo que tengamos. Entonces asentí a su comentario. 

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Artículo escrito por: Álvaro Reynoso & Antonio Kovacevic