Si uno le preguntara a los empleados de su empresa, qué piensan sobre su sistema de incentivos, podría apostar que dirían que no están muy contentos.

Sistema de incentivos de baja aprobación

El descontento es ratificado por algunos estudios internacionales que se han realizado, en los cuales se señala que sólo el 23% de los empleados de empresas ubicadas en 30 países distintos, dicen estar satisfechos. Las razones que se esgrimen son que los KPI (key performance indicators) están poco claros y son muchos, que no están alineados con la estrategia, que tampoco están alineados con los procesos de capacitación a los cuales les toca asistir, que las evaluaciones son solo 1 vez por año, que eres evaluado sobre aspectos que ocurrieron a lo mejor mucho tiempo atrás, que la mayoría de las variables por las que son evaluados se refieren a materias financieras, en las que a veces ellos no tienen o tienen poca influencia directa, que genera una competencia poco saludable entre pares y no conducente al trabajo en equipo, etc.

Por otra parte, si uno le pregunta a los jefes directos de esos empleados de su empresa, también podría apostar que dirían que tampoco están satisfechos. Lo anterior se ratifica también por algunos estudios internacionales que señalan que sólo el 67% de las empresas incluidas en la encuesta están pensando en cambiar su sistema de incentivos.

¿Por qué no se ha mejorado el sistema de incentivo?

Entre las explicaciones que se dan, se encuentra que el proceso demanda mucho tiempo y tiene mucha burocracia, que no necesariamente conduce a un aumento en la productividad de los empleados, o a una mayor motivación o incluso a un mejor desempeño, que simplemente no les gusta hacerlo. A su vez, el área de capital humano de su empresa es muy posible que tampoco esté muy contenta con el proceso, porque para ellos el proceso es más engorroso todavía, y porque sienten que los líderes no asumen el proceso con la seriedad que deberían. También perciben que la gente finalmente no se siente más motivada y no se genera suficiente accountability. 

Si bien es cierto que los ejecutivos tratan de rankear a sus empleados de la mejor forma posible, estableciendo curvas normales, la verdad es que esto asume que la mayoría de los empleados se agrupan al centro y alrededor de la media, y un pequeño número en los extremos izquierdo y derecho de la curva, también es cierto que no me dice nada nuevo. 

Por definición, la mayoría está en el promedio. Por otra parte, que es lo peor del tema, la campana de Gauss, no refleja la realidad. El talento por lo general está en distintos puntos. Lo que pasa es que a veces no surge, o no lo descubro o no lo potencio. Además, estudios más recientes muestran que más que una distribución normal, lo que en la realidad ocurre es que se produce el fenómeno de Pareto. Es decir, que a lo más entre un 10 y un 20% de los empleados entregan una contribución sobresaliente.

Es importante identificar quiénes sobresalen y quiénes no, pero el punto es que conducir rankings anuales basados en la campana de Gauss no va a desarrollar a los empleados en forma integral, por la ansiedad y el stress que produce. El mismo tiempo destinado hoy a procesar información, evaluar y rankear, lo podríamos destinar a mejorar el desempeño de ese otro 80%.

¿Qué hacer al respecto?

Después de leer los párrafos de arriba, pareciera que, si no hay nadie contento con el sistema de incentivos actual, simplemente habría que eliminarlo. Pero, si ese es el caso, entonces qué hacemos. ¿No hacemos nada? ¿Pero, no sería importante igual entregarle feedback a los empleados acerca de su desempeño?  ¿Pareciera que sí, no es cierto?.

Entonces, más que borrar del mapa los sistemas de incentivos, lo que debemos hacer es cambiarlo radicalmente y adecuarlo a estos tiempos modernos. Sugiero, entonces, las siguientes medidas:

• Dar retroalimentación en tiempo real. Esto significa no esperar hasta fin de año para entregar feedback, sino que hacerlo en el acto y constantemente. Esto implica un estilo de liderazgo distinto centrado en lograr altos desempeños.

• Entregar en forma constante herramientas de desarrollo y coaching, especialmente para que el empleado pueda superar sus posibles debilidades.

• Hacer que el proceso sea transparente y rápido. Hay que realizar un link permanente entre los objetivos estratégicos de la empresa y el trabajo que el empleado desempeña, las habilidades o competencias requeridas, el plan de desarrollo y coaching requerido y las aspiraciones de los individuos. 

• Cambiarle el nombre al proceso. El sistema de incentivos actual está desprestigiado y la evaluación de desempeño, que podría haber sido el nombre correcto, también lo está y además está más relacionada con lo que es evaluación de competencias que de desempeño propiamente tal. 

Me parece que deberíamos empezar a usar el concepto de gestión del talento, que es un nombre más potente, que refleja mejor lo que se busca y que es más integrador. Cuando hablamos de gestión del talento estamos pensando en cómo hacer surgir los talentos que están dentro de cada cual, cómo potenciarlos y alinearlos a la estrategia de la empresa.  

• También es importante que consideremos que en poco tiempo más (si es que ya no lo es), la mayoría de sus empleados serán millenials. Estos son los nacidos entre 1981 y 2000, crecidos en medio de la tecnología y convertidos en adultos en el nuevo milenio. Hablamos de la Generación Millennial, también conocida como Generación que son aquellas personas entre 15 y 35 años de edad, que representan el 27% de la población mundial; y en la práctica, representan el presente y el futuro de las compañías. Y como si fuera poco, ya llega la Generación Z, la de los nacidos entre 1994 y 2009, que están abandonando las universidades y tomando la calle para buscar trabajo y reclamar su puesto en la sociedad. 

¿Qué tiene de novedoso este grupo? Algo muy valioso hoy día, ya que se trata de la primera generación que ha incorporado las nuevas tecnologías e internet a su vida desde el comienzo de su educación. Pero también es un grupo que sabe lo que es crecer en un periodo de crisis económica. Todo esto les ha marcado, aunque es la tecnología la principal identidad de estos jóvenes, ya que son los auténticos nativos digitales. 

La Generación Z sabe que buena parte de las profesiones a las que dedicarán su tiempo no existen todavía, por lo que de nada sirve comenzar a prepararse siguiendo un plan formativo tal y como está ahora establecido. Creen que la educación es el camino y no el objetivo, por lo que suplen las limitaciones del currículo académico con el componente vocacional de aquello que más les atrae o para lo que tienen mayor talento. 

Si esto es lo que tenemos y lo que se nos viene, entonces, lo que corresponde es digitalizar el proceso de gestión del talento y hacer que se obtengan mejores coordinaciones, mayor claridad de roles y un análisis de desempeño sólido basado en datos. Al emplear Big Data y Analytics, la retroalimentación que le entreguemos a nuestros empleados puede ser mucho más instantánea por la vía digital, y más analítica, no sesgada y basada en evidencia. 

Está claro, creo, que los sistemas actuales tienen que cambiar. Posiblemente la transformación no será tan abrupta como creemos, pero más vale partir el proceso de cambio ahora e ir haciéndolo en forma progresiva. Tendremos que ir reemplazando los burocráticos e ineficientes procesos de evaluación y establecimiento de rankings forzados e ir colocando cada vez más énfasis en entregar retroalimentación inmediata a través de conversaciones directas entre líderes y miembros de su equipo, entregando coaching y desarrollo personal.

En un mundo como el actual, donde es tan difícil diferenciarse, uno podría pensar que esta nueva manera de gestionar los talentos de las personas, sea la forma de separarse del resto de la competencia y de atraer personas competentes, que estén felices de incorporarse y quedarse en una empresa con este estilo de liderazgo.  

Por otra parte, es importante entender que lo que he estado percibiendo y que he descrito arriba son tendencias, pero en ningún caso recetas. Cada empresa tiene su propia cultura, madurez y nivel de desarrollo, por lo que no podemos considerar que esto sea la panacea para todas las empresas.