Y el cliente tenía la razón

El sospechar lo que quiere el cliente no es suficiente. Debemos saber exactamente cuáles son los atributos deseados por el cliente y ponerlos dentro de nuestra prioridades.

Aún recuerdo la calcomanía pegada en la ventana del negocio que había en la esquina de la calle donde yo viví durante mi infancia. Era un letrero verde con letras amarillas que decía: “El cliente tiene la razón”. Resulta curioso ver cómo un mensaje tan antiguo como ese tenga hoy día tanta vigencia. Parecía que en ese entonces, si bien sospechábamos que ese era el camino, no habíamos logrado captar la dimensión de lo que significaría con los años. En la actualidad la situación es bien clara, el cliente no sólo tiene la razón sino que ha pasado a ser el rey. El cliente impone las reglas del juego y todas las empresas buscan la mejor manera de satisfacer sus requerimientos. Si no lo logran habrá otra que lo haga y de esa forma se arriesga la posibilidad de quedar fuera del mercado. 

En esta situación se encuentran muchas empresas, en especial las productoras de commodities. Tomemos, a modo de ejemplo,  un servicio de este tipo como es el caso de los seguros. Siendo éstos productos estándares, la única diferenciación posible radica en el servicio asociado con la información que se entrega antes y después de la compra, con la tramitación del siniestro y la cancelación de los pagos. Si bien esto parece obvio, lo que no es tan evidente es como lo quiere el cliente realmente. Yo he visto empresas equivocarse totalmente al pensar que el cliente quería una solución automatizada. El sospechar lo que quiere el cliente no es suficiente. Debemos saber exactamente que los atributos deseados por el cliente son este y aquel, en esta prioridad, y que el grado de satisfacción es por ejemplo un 20% mientras que el de mi competidor principal es un 60%. Muchas veces lo que el cliente desea es tan solo que le den un servicio oportuno y que lo traten como una persona y no como un número, pero eso hay que cuantificarlo.

Por lo tanto, en vez de adivinar lo que quiere el cliente hay que preguntárselo directamente y conocer el grado de satisfacción con el que recibe el producto o servicio. Una vez conocido esto podemos estructurar un plan de acción que permita mejorar la satisfacción del cliente. 

Las empresas manufactureras deben tener cuidado de no quedarse con la impresión de que el cliente quiere sólo una mejor calidad del producto. Si bien ésta puede ser muy importante no debemos olvidar que hay un servicio asociado a ese producto. Yo puedo vender el mejor automóvil del mundo pero si no lo entrego a tiempo y si no tengo el servicio adecuado, de nada me sirve. Recuerdo a un alto ejecutivo de una empresa fabricante de un producto commodity que me decía que no tenía sentido ir a preguntarle al cliente ya que ellos nada podían hacer para mejorar la calidad del producto puesto que éste se obtenía tal como la naturaleza lo entregaba. Si bien eso era cierto, lo que el gerente no había tomado en cuenta era todo lo que implicaba la entrega de ese producto. En efecto, al consultarle al cliente sus necesidades y deseos éste no ignoraba que poco se podía hacer para mejorar la calidad del producto, pero sí se quejaba de aspectos como la oportunidad en el despacho, la claridad respecto de las especificaciones del producto a entregar, la fluidez de las comunicaciones para aclarar dificultades, etc. Como se puede apreciar son todos atributos relacionados con el servicio. 

Me han preguntado qué pasa en aquellas ocasiones en las que se le consulta al cliente lo que quiere pero la empresa no actúa sobre ello. La respuesta es muy simple. Si la empresa no tiene ninguna intención de efectuar cambios a partir de lo que el cliente señale, por supuesto que no debe preguntarle nada al cliente. Pero si así fuera no me llamaría mucho la atención que quebrara en el corto plazo. Si la razón de la existencia de una empresa no es satisfacer a los clientes para así poder vender más y obtener mayores utilidades, entonces dudo de si tiene sentido su subsistencia. Si por otra parte la empresa sí tiene intenciones de lograr avances, pero teme que el cliente pueda emitir requerimientos que vayan más allá de lo tolerable y alcanzable por ellos (por no disponer de los recursos, por ejemplo), entonces estamos en otra situación. En este caso es importante hacer dos cosas. La primera es averiguar el estado en que se encuentran mis competidores principales. Según eso será la urgencia de mis acciones. Lo segundo es desarrollar un plan de acción que vaya introduciendo mejoras paulatinas. El cliente se lo irá reconociendo ya que valorará que le hayan preguntado y que sus recomendaciones se estén implementando.